华为团队工作法：每个人都用得上的团队工作法任正非推荐的华为人才体系构建者吴建国作品。每个企业、每个人都用得上的团队工作法。照着做，你也能打造华为一样的高效团队。华为前高管复盘系列--时代图书网-timesbook：北美网上购物——北美最大的中文图书,新华书店北美网，影视,音乐,百货，北美购书网，Chinese book store,在线销售，国语 vcd,国语 DVD,老电影,简体图书，北美网上书店,《汉语世界》，时代国际夏令营，国际文化交流网,times,tigercool,cool,time,chinese books magazines movies music。

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华为团队工作法：每个人都用得上的团队工作法任正非推荐的华为人才体系构建者吴建国作品。每个企业、每个人都用得上的团队工作法。照着做，你也能打造华为一样的高效团队。华为前高管复盘系列

市场价：￥68.00
会员价：$33.99 VIP价：$32.29

作者：吴建国
出版社：中信出版社
出版日期：2020年1月    ISBN：9787521711790
版次：1 版    印次：1 次
开本：32    页数：1     装帧：简装
商品所属分类：图书 - 经济/企管 - 一般管理学_管理学

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★ 【任正非钦点】华为原人力副总裁、华为人才体系构建者吴建国重磅作品。
★ 【创业者、管理者集体点赞】《华为基本法》起草组长彭剑锋、智联招聘CEO郭盛、有赞创始人白鸦、小红书创始人毛文超、哈罗出行创始人杨磊、泓章资本创始合伙人翁仪诺、凯叔讲故事创始人王凯……各行业大咖诚挚推荐。
★ 【19万员工亲测有效，可复制的团队工作法】书里除了讲“华为怎么做”，也交待了“为什么这么做”。了解华为的处理方式和原则背后是什么逻辑，从而深刻把握企业在自己的场景下究竟应该如何做。
★ 【三位一体的团队打造与激活体系】聚焦招聘（精准选配）、培训（加速成长）、激励（有效激励），分解成若干详细的常见子场景，然后在每个子场景里给出了一些有效的具体做法和原则，供读者在操作中参考和引用。
内容简介
华为是中国率先将人才作为战略资源的企业，华为团队工作法是其持续壮大的动力和源泉。
作为构建华为人才体系的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。
本书富含真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以按图索骥，学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。
作者简介
吴建国，华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。
毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖畔大学授课老师。在华为工作期间，他是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔打下坚实基础，践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。
现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助众多新生代企业实现了组织能力提升与人才管理体系进化。
目　　录
推荐序1 华为的硬风格与软实力//郭盛Vll
推荐序2 组织管理和业务战略同样重要//白鸦XI
自序人才管理能力，是企业的核心竞争力 xv
第一章：人才选配之道——精准选择，合理配置/001
选人要有尺子：建立岗位用人标准003
看人要有慧眼：STAR行为面试法007
德才茉备：找到匹配企业核心价值观的人才013
人才融合：融入才能创造价值019
入才搭配 “ 四宫格” ：用入所长，补其所短024
人才生态链：“一杯咖啡，吸收宇宙的能量"028
本章加餐：部分关键岗位的工作技能和面试问题032
第二章：人才评估之道——既要评价业绩，也要评价能力/043
绩效—能力“九宫格"045
绩效评估与能力考量的“双维”标准048
干中选才的方式054
利用行为分级技术进行胜任力评估058
确保人力资本的流动性071
适当运用人才退出机制075
第三章：干部任用之道——既要任人唯贤，还要动态管理/079
利用轮值制拉近决策与执行081
选拔干部的“三优先“法则085
“能上能下，能进能出＂的动态管理机制092
七连环干部管理体系096
本章加餐：后备梯队管理办法精要102
第四章：人才成长之道——效率为先，效果为王/109
企业育才要因材施教，学以致用111
人才加速成长的四大方法115
横向入才培养：快速复制各类关键性人才120
纵向入才培养：在场景中搭建人才梯队126
育才效果与个人成长和利益挂钩130
新员工培训的"721"法则134
第五章：文化锻造之道——道术合一、知行合一方能成就事业/141
企业文化的植入，必须从管理层做起143
文化与制度不能两张皮149
具有自我批判精神，才能不断自我进化154
把企业文化传递给客户和合作伙伴161
第六章：薪酬激励之道——四位一体，动态迭代/165
四位一体的薪酬体系167
利用TUP进行长效激励176
让激励有效果的两大底层要素182
薪酬激励的常见误区及其解决方案187
第七章：全面激励之道——点燃内在驱动力/193
建立多重赛道，让员工快速奔跑195
让入才在良性约束下自由发挥201
让听得见炮声的人来呼唤炮火207
建设年轻人喜欢的组织氛围211
高成长中小企业适用的综合激励方案216
第八章：健康成长之道——让组织长期充满活力/225
人是企业转型成功的首要因素227
谨防未老先衰，杜绝官僚主义234
组织必须长期充满活力240
提升人力资本的投资回报率247
附录华为大学一定要办得不像大学 255
后记从华为人才管理到“明日之星” 283

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在我接触过的企业当中，大多数企业管理者都认为，自己在选人这件事情上独具慧眼。但是作为一个专业“猎手”，我先要打击一下各位的这种自信。
美国管理协会曾经就企业选人的准确程度进行过大范围调研，最后发现美国企业的人岗匹配率只能达到 50%。即使是通用电气的传奇首席执行官（CEO）杰克· 韦尔奇，也在自传《赢》中披露自己用了 30 年的时间，才将人才的甄别率从 50% 提高到了 80%。从市场经济的发展程度来看，处于先发位置的美国企业人岗匹配率尚且处在半对半错的状态，中国企业想要做得更好其实很难。
那么，为什么企业选准人才这么难呢？这里有一个非常关键的问题——选人陷阱。企业选人其实和个人选择伴侣很像，之所以经常出现遇人不淑的现象，主要原因就在于，当人们在热恋时，情商会无限放大，智商则会无限降低。在这种情况下，我们会更加倾向于从情感而非理性的角度做出判断。而企业管理者在选取人才时，同样会出现“一见钟情”的情况。应聘者通常都希望得到一份工作，所以在面试过程中，会竭尽所能、想方设法地博得面试官的青睐。基于这种心态，难免会有人为了被录用而选择夸大事实甚至造假，让面试官感情用事，产生误判。当然，一言不合就轻下结论的现象也时有发生。由于个别应聘者的言谈举止或者面试官的经验误区，面试中以偏概全或者一叶障目的情况也很常见，最后的结果就是选错容易、选对很难。
那么，企业应该如何跳出选人陷阱呢？
最重要的是要建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比单纯靠主观印象进行选择要精准得多。
这把尺子通常有两个维度，第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。
如果在这两个维度上人与企业的要求都能完美契合，那么这个人就是企业所需要的人才。同样的道理，如果两个维度都不匹配，自然就是企业需要放弃的。但现实中，这两种绝对的情况并不多见，大多数应聘者都属于能够适配两者其中之一的相对人才。譬如，有人符合企业岗位的能力素质模型，但与企业的核心价值观不一致；有人认同企业的核心价值观，但自身能力存在一定欠缺。面对这种情况，是能力优先还是价值观优先呢？在这里，可以明确地告诉大家，从长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。
就短期而言，价值观存在问题并不会对新人施展才能产生不良的影响，但从长远的角度出发，随着工作的逐渐深入，价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。对于企业而言，这无异于一颗不定时炸弹，一旦爆发就会产生重大的不利影响，而且能力越突出，对企业的负面影响越大。因为能力强的员工，大多会在工作中积累很多资源和影响力，这些资源包括同事、客户、合作伙伴等。无论这些与企业核心价值观相左的人是否离开公司，都会对企业造成巨大的伤害。
很多行业中的领先企业，同样也会出现很多因价值观不合而对企业产生不利影响的情况。最后，这种矛盾总是以某个“能人”的黯然甚至愤然离职而告终。

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